O ¿Cómo adaptar tu organización al mercado?
Recientemente escribía un artículo en el que hablaba de cómo en algunas escuelas de negocios se utiliza “El arte de la guerra” como inspiración para los futuros empresarios o directivos.
Seguramente, muchos verán importantes analogías entre el mundo de los negocios y el de la guerra.
Un mundo de peones
Por un momento imagínate ser un soldado en la época de Napoleón. Un joven reclutado “forzosamente” en una familia de obreros.
Ahí estás a punto de librar batalla, en medio de otros miles de desconocidos para ti. Sabes lo justo sobre lo que va a ocurrir.
Como cualquiera de tus compañeros, apenas sabes manejar tu fusil y cómo calar la bayoneta. No te queda más remedio que obedecer las órdenes que te están dando, y, si decides huir probablemente seas ajusticiado por tu superior.
Te han enseñado hasta cómo andar en grupo y el grito que darás cuando te lances al ataque con todos tus compañeros.
Tu capitán os grita y os motiva para que os sintáis como una manada de toros que arrasa con lo que se le cruce. Pero, mirando a tu alrededor, te sientes más como una oveja de camino al matadero.
Los planes de lo que va a ocurrir, el cómo, el cuándo, incluso el para qué solo están en la cabeza del Estado Mayor, ese grupo de especialistas que están en la retaguardia y que apenas conocen lo que ocurre en primera línea entre los soldados.
Te sientes como un peón de una partida que juegan los demás. Tu participación en el éxito de la batalla es mínima (casi nula). En el momento en que te abatan, inmediatamente entrará otro a sustituirte. Hay “carne” suficiente y todos valéis lo mismo.
El éxito de aquellas campañas militares se medía por kilómetros de terreno ocupados y valores de bienes capturados.
¿No era esa la situación de las grandes organizaciones de la época industrial? El ejemplo lo tenemos en las líneas de producción, donde cada uno hacía una operación muy concreta pero no tenía visión general de la empresa ni sabía para qué valía lo que estaba haciendo. Lo que sí sabía era que, si no lo hacía bien y rápido, podía ser substituido casi inmediatamente por otro operario.
Lo importante para la plana mayor de esas factorías era producir la mayor cantidad posible de productos en el tiempo más breve que alcanzaran.
Sí, es cierto que hace tiempo que hemos salido de la “época industrial” para sobrevolar rápidamente la “época de la información” o la “época digital”.
Fíjate cuantos años transcurrieron entre época y época en el pasado. De la “época de los nómadas” a la “época de la agricultura”, por ejemplo. Es evidente que todo esto se acelera.
La fuerza del grupo
Por lo tanto, apretemos el acelerador y ahora deja volar tu imaginación a una situación bélica mucho más reciente.
Eres un miembro de un comando SEAL, y te encuentras en misión en un lugar de Medio Oriente (secreto, claro está).
Con tus compañeros formáis un pequeño comando especializado en acciones encubiertas. Llevas años conociéndote y entrenando con tus compañeros, cada uno especializado en las técnicas más avanzadas. Tenéis por objetivo neutralizar una posición, habéis diseñado vuestro plan y elegido cada uno de los sistemas y herramientas que vais a necesitar.
Confías plenamente en tus compañeros igual que ellos confían en ti. Y aunque cada uno esté especializado, todos os apoyáis conscientes de que cada uno es necesario para conseguir el éxito de la misión.
Te sientes parte de una unidad y participas en ello; tu aporte es crítico e importante. Estás tenso, pero te sientes preparado y en control.
Compara ahora cuáles son las ideas que pueden pasarnos por la cabeza en cada una de las situaciones anteriores:
| SEAL | SOLDADO |
|---|---|
| Mis conocimientos importan | No importa lo que sé |
| Confío plenamente en mis compañeros | No me fío de nadie |
| Tenemos que llegar todos | ¿Cómo puedo sobrevivir? |
| Nos adaptamos a las circunstancias | Me dicen lo que tengo que hacer |
Desde el punto de vista del Estado Mayor, o sea, de los que solo están interesados en los resultados, repasemos cuál es el sentido de este cambio en las estrategias.
| COMANDOS | EJÉRCITOS |
|---|---|
| Mayor efectividad | Costes ingentes |
| Mayor capacidad de adaptación | Escasa adaptación |
| Reacción ante lo imprevisto | Lenta reacción |
| Pueden estar en cualquier parte | Requiere infraestructura |
| Furtivos y ocultos | Se ve venir de lejos |
Los cambios en los mercados
Igual que se ha producido un cambio importante en la filosofía de la guerra, también el mundo empresarial y productivo se ha transformado.
Déjame recordarte rápidamente los retos que deben afrontar las empresas actuales y que desconocían las empresas del pasado.
De local a global
A nadie se le escapa que la “amenaza” puede llegar de cualquier parte y de cualquier manera. Es necesario integrar en las plantillas ese concepto de globalización y, sobre todo, de diversidad.
De evolución a revolución (cambios disruptivos)
Lo hemos visto anteriormente: los cambios tomaban tiempo y eran la mayoría de las veces evoluciones de lo anterior. Actualmente, los avances tecnológicos consiguen que los plazos entre cambios evolutivos sean menores, y sobre todo que se produzcan más a menudo cambios disruptivos que generan una verdadera revolución en el sistema. Si tardas en reaccionar… puedes quedar fuera del juego.
Del producto al cliente (unidades vs servicios)
Durante años, las líneas de producción se han enfocado en el diseño y la fabricación del producto. Todos los ojos estaban puestos en la mejora del producto, la reducción de costes del producto, y el incremento de la capacidad productiva.
En la situación actual, la tendencia es que cada producto sea distinto, ajustado a cada cliente, según su demanda. Además se desea llegar más allá que el simple acto de la venta del producto. El objetivo es conseguir establecer una relación duradera con el cliente. El producto es el servicio.
De la predicción a la experimentación (aprender-hacer vs hacer-aprender)
Antes se planificaba con mucha antelación; se intentaba predecir todas las posibilidades antes de lanzar un producto. El objetivo era aprender y entender antes de actuar, para asegurar la acción.
Ahora, los ciclos de vida de muchos productos son más cortos que los ciclos de planificación de los productos en el pasado. Es imposible usar el método anterior. No queda más remedio que aprender en la acción: Actuar e ir modificando las acciones siguientes en función de lo aprendido analizando los resultados.
La guerrilla de los mercados
Igual que los ejércitos han evolucionado en sus estrategias, las empresas se han tenido que ir adaptando a todos los cambios comentados anteriormente, con mayor o menor fortuna.
Muchas son las que se han planteado la mejora de la eficacia a través de reducir estructura, incorporar mayor tecnología, contratar personal más cualificado y, casi siempre, replantearse mayor orientación al cliente, convirtiendo a menudo los productos en servicios.
Muchas son las estrategias empleadas para reorganizar, recomponer la empresa con el objetivo de mejorarla. Seguramente habrás oído términos como ISO 9001, Six Sigma, Agile, JIT, o Lean Management.
No entraré aquí en una comparativa entre ellos, pues cada uno tiene sus defensores y enemigos. Y es más que probable que cada uno tenga sus puntos fuertes y débiles.
Pero, entre todos, hay uno que está teniendo mayor pujanza en estos últimos años, probablemente por apoyar un cambio social importante: Cada vez el foco es más el cliente que el producto.
Y Lean Management viene apoyando este enfoque desde el principio descartando la “gestión de recursos”, que es fundamental en las líneas clásicas de producción de productos, y enfocándose en la “gestión del flujo”, con mucho mayor sentido en las empresas que dan servicio al cliente.
Lean Management, el cambio que viene de Oriente
Ya sabes que la industria automotriz es la mayor referencia cuando hablamos de analizar e incorporar estrategias organizativas. No es en vano que las líneas de producción se popularizaron en 1913 en las factorías de Henry Ford. En ellas se optimizaron los procesos de fabricación para hacerlos cada vez más rápidos y económicos.
Es aquí donde se aplicó todo lo conocido de la doctrina Taylor y tuvieron su expansión los métodos de tiempos y materiales orientados a optimizar los tiempos de cada fase y lograr el máximo aprovechamiento de cada módulo de producción. Por eso se habla de “gestión de recursos”.
Esto es fantástico cuando tienes que fabricar un solo producto en millones de unidades (el Ford T fue un solo modelo, en un solo color, durante más de una década).
En Toyota, tras la segunda guerra mundial, Kiichiro Toyoda se planteaba una visión diferente de la producción. Procuraban ser eficaces pero tenían una exigencia importante en la variedad.
Querían poder ofrecer productos más adaptados a cada comprador y se dieron cuenta de que la “gestión de recursos” no daba respuesta a ese problema. Que era mucho mejor enfocarse en la “gestión del flujo”, que consiste básicamente en seguir el producto por todas las fases, desde el pedido hasta la entrega. De tal modo que cada unidad es “única”.
Interesante cambio, ¿verdad?
¿Será esto lo que ha permitido a Toyota ser, durante 20 años, el principal fabricante mundial de automóviles, y el de mayor satisfacción entre sus usuarios?
El caso es que TOYOTA ha sido un modelo para el mundo industrial, y todo el mundo ha intentado copia su método.
De hecho, TOYOTA ha acogido a múltiples investigadores occidentales y becarios que han explorado y documentado en profundidad su metodología Lean Manufacturing… y luego la han convertido a la mentalidad occidental.
Lean Manufacturing es un conjunto de principios para conseguir calidad, velocidad y enfoque en el cliente.
Algunos de los puntos claves del concepto Lean:
- Eliminar todas las pérdidas en el flujo (tiempos, materiales)
- La calidad es parte del proceso
- Crear conocimiento
- Entrega rápida
- Respetar a las personas
- Optimizar el sistema
En pocas palabras, Lean se enfoca en eliminar implacablemente todo lo que no está agregando valor y solo trabajar en lo que es absolutamente necesario hacer en este momento.
Eliminación de “residuos/pérdidas” significa eliminar reuniones, tareas y documentación inútiles. Pero también significa eliminar el tiempo dedicado a construir lo que “sabemos”, o nos imaginamos que necesitaremos en el futuro. Como las cosas cambian constantemente, es muy posible que esos preparativos acaben siendo inútiles y por lo tanto “pérdidas”.
Lean también insiste en poner el foco en “el sistema”: la forma en que el equipo funciona como un todo. Siempre observar nuestro trabajo desde un nivel superior para asegurar que estamos optimizando el proceso, no solo una fase. Por ejemplo, muchos directivos quieren “optimizar” algunos departamentos para que estén siempre al 100% ocupados pero, la mayoría de las veces, esto es en realidad contraproducente y va en contra de la flexibilidad del conjunto.
Lean dice que las personas que hacen el trabajo son quienes mejor saben cómo hacerlo. Es menester darles lo que necesitan para ser eficaces y luego confiar en ellos para hacerlo. Cuidarlas para que estén al 100% y puedan mejorar el nivel de calidad en el producto. El coste de la “no calidad” es enorme, y el mejor punto para atajarlo es el origen y cuanto antes mejor.
“Las organizaciones que son realmente Lean tienen una fuerte ventaja competitiva, ya que responden muy rápidamente y de una manera muy espontánea a la demanda del mercado, en lugar de tratar de predecir el futuro.” - Mary Poppendieck
El fracaso del concepto Lean…. y de los demás métodos
Muchas empresas se han lanzado a Lean y, al cabo de unos meses o años, tras haber implantado varias herramientas y haber modificado sus procesos, están satisfechas porque han conseguido alguna mejora (10%, 20% de productividad o de ahorros, por ejemplo)
Lo que suele ocurrir es que la empresa ha evolucionado. ¿Pero ha habido revolución?
Igual que si cogiéramos un grupo de los soldados napoleónicos, y les diéramos formación en profundidad sobre nuevas tecnologías, idiomas y los equiparamos con los mejores equipos, ¿Conseguiríamos tener un comando SEAL?
Evolucionar está bien, siempre que el enemigo no logre revolucionar. Recuerda que vivimos en un mundo de cambios disruptivos importantes y que lo que ayer era la última maravilla y moda, mañana queda totalmente olvidado.
Los equipos formados evolucionan y no responden suficientemente rápido para poder enfrentar en primera línea las revoluciones.
Cuando uno de estos empleados cometa un error y no lo reconozca inmediatamente (porque tiene miedo de sentirse incompetente) para poder atajarlo, estará generando una situación de peligro para la calidad.
Es cierto que gran parte de la efectividad de un comando se debe a la tecnología aplicada, o a los conocimientos de los sistemas de inteligencia. Pero, en último contexto, todo ello debe ser aplicado por la unidad (comando).
Si eliminamos los elementos que pueden comprarse, como la tecnología,
¿qué es lo que hace a una unidad distinta a otra?
- Código de Honor (de comportamiento)
- Confianza en los demás miembros
- Tenacidad
- Capacidad de adaptación
- Capacidad de toma de decisiones
- Capacidad de comunicación interna
- Responsabilidad
- Disciplina
- Compromiso
- Fidelidad
Lean pasa por el mismo problema.
No por aplicar todas las herramientas y métodos Lean tu empresa va a transformarse.
Quizás podrías enviar toda tu plantilla a un entrenamiento de comandos. Es muy posible. O contratar unos coachs para que vengan a motivar, a arengar a la tropa.
Cualquiera de esas opciones estaría limitada en el tiempo. Y ni siquiera 10 días de “guerra simulada” convertirían un “cordero en un toro”.
La clave para la transformación
Para un óptimo aprovechamiento al incorporar Lean a una organización, es necesario integrar los nuevos enfoques y filosofías en el ADN de la propia organización a través de cada uno de sus empleados.
Querer hacerlo rápidamente y en procesos individuales será seguramente un fracaso (o un mini éxito), además de representar un coste importante.
El proceso óptimo debería ser:
- Enfocado a grupos: El grupo es la unidad de trabajo para desarrollar la inteligencia colectiva.
- Potenciador de la capacidad existente: El personal de la empresa es el que mejor conoce la situación. Seguramente tiene conocimientos y experiencias únicas que no se ponen en acción.
- Mantenido en el tiempo: Igual que la incorporación del concepto Lean en la empresa.
- Un proceso de aprendizaje interno basado en la acción: No valen teorías externas, ni trabajar sobre casos hipotéticos. Actuar, aprender, modificar acción. Todo para incorporar nuevos comportamientos a los profesionales. Esto solo es posible poniéndolos en acción y sacándolos de la zona de confort habitual.
- Autonomía: El objetivo es generar dinámicas de trabajo que puedan mantenerse a largo plazo y, sobre todo, adaptativas para conseguir independencia y que el grupo pueda funcionar solo.
El entrenamiento de los comandos SEAL es uno de los más duros. Y sin lugar a duda cumple con los puntos anteriores. Apenas 30% de los candidatos (altamente preparados y motivados) los superan.
Su lema:
“El dolor es temporal. El orgullo dura toda la vida.”
Actuar en el ADN de tu empresa
Quizás sea este el sueño de muchos empresarios: empleados altamente motivados y comprometidos, dispuestos a hacer lo necesario para estar orgullosos de ellos y de la empresa.
Claro que la empresa no es un entorno tan agresivo. Claro que no podemos aspirar a un entrenamiento tan intenso.
Quizás pudiéramos preparar algún “entrenamiento” que cumpliese con estas condiciones pero que fuese aceptado sin problemas en la empresa.
Este es precisamente el punto de confluencia con una novedosa filosofía de trabajo: los Grupos de Codesarrollo Organizacional.
El Grupo de Codesarrollo Organizacional es un enfoque de trabajo donde periódicamente se reúnen empleados o profesionales para trabajar conjuntamente situaciones vivenciales de cada uno de los participantes.
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La base del Grupo de Codesarrollo es el “Aprendizaje por la acción”. Se trabajan situaciones reales (controladas) para que la persona aprenda y viva la experiencia, evitando así el síndrome del entrenamiento: “yo actúo así porque sé que esto es un entrenamiento”
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El segundo aspecto fundamental es el trabajo en grupo. La unidad que enfocamos es el grupo, no el individuo. La clave no es “lo que piensa cada individuo”, sino “como interactúa con los demás”. Se trabajan todos los elementos básicos de interacción entre personas: escuchar, transmitir información y gestionar conflictos.
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El aspecto autonomía se puede comprobar en el hecho de que más del 60% de los grupos deciden continuar autónomamente cuando acaba la fase “dirigida” por un facilitador/entrenador. En una decena de sesiones, la mayoría de los participantes han integrado la base del proceso y saben aplicarlos ellos mismos.
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El último punto es crítico y muchas veces despreciado por las urgencias del mundo en el que se mueven las empresas: la duración.
El impacto de estos métodos está directamente ligado a la duración de las sesiones y del proceso completo. A mayor “inmersión” en el proceso, mayores resultados. Una gran experiencia actual, con 1000 personas integradas en grupos a lo largo de 8 años, demuestra que con sesiones de trabajo de 4 horas con una periodicidad mensual se consiguen resultados sostenibles al final de un año.
Lo interesante de las experiencias es que además de mejorar los comportamientos de interacción entre personas (fundamentales para gestión de reuniones, liderazgo, manejo de conflictos) se comprueba la aparición de elementos que van más allá de la mejora del individuo y se identifican como elementos específicos de la colectividad.
Los participantes hablan a menudo de:
- Confianza en los demás miembros
- Capacidad de adaptación
- Capacidad de toma de decisiones
- Capacidad de comunicación interna
- Responsabilidad
- Disciplina
- Compromiso
- Fidelidad
Curiosamente, muchos son aspectos que marcan la diferencia entre unidades y que no pueden “comprarse” ni traerse de afuera. Son características fundamentales y solo pueden desarrollarse desde el interior del grupo.
El trabajo en grupos de codesarrollo es vivido por la mayoría de los participantes como una experiencia agradable, interesante y motivadora, y lo más interesante es que los cambios se van produciendo de modo discreto pero son duraderos.
Creo que Lean, aportando los procedimientos y herramientas, y el codesarrollo, transformando las relaciones, pueden ser la pareja que va a permitir afrontar los cambios venideros con seguridad y tranquilidad.
¿Qué empresa puede tener miedo al futuro si sus empleados tienen alma de SEALs?